“Başarı” yada daha geniş ve güncel kullanımıyla “performans” göreceli bir olgudur, koşullara ve bulunulan ortama bağlı olarak somut şekilde ortaya konması her zaman kolay olmayabilir. Görecelidir, zira; performansı değerlendirenin beklentisine göre subjektiflik taşıyabilir, tanımlanmış ölçülebilir kriterler olsa bile bu kriterlerin objektifiği tartışılabilir veya dişsal faktörlere bağlı olarak güncelliğini kaybetmiş olabilir, kurum/şirket’in iş kültürü, mali ve örgütsel yapısı daha da önemlisi, “amacı”, hissedar yada kamu otoritesine göre değişkenlik gösterebilir. Örneğin bir sektörde aynı ürün alanında faaliyet gösteren iki ayrı firmanın birisi muhafazakar tutumla risksiz ve dolayısıyla düşük düzeyde kârı başarı olarak kabul ederken, diğer firma, kâr konusunda agresiv beklentiyle yüksek riski göze alarak performansta kârlılığı önceliklendirir. Kamusal alanda ise görecelilik kendini daha çok hissettirir. Kamu’da kâr güdüsünün olmaması, esas itibariyle toplumun ekonomik ve sosyal hayatını düzenleme ve kolaylaştırma fonksiyonu(önemli bir tanesi) nedeniyle; ölçülebilirlilk daha da zor hale gelir. Yönetenler açısından başarılı bir uygulama toplumun en azından önemli bir kısmında başarısız olarak algılanması her zaman muhtemeldir.
Söz konusu subjektifliğe ve göreceliliğe rağmen, bir durum veya kişi ile ilgili olarak performans derecesi belirlemek gerekirse(ki bu gerekir) bunu nasıl ölçeceğiz ve değerlendireceğiz? Ancak, bu kriterleri belirlemeden önce cevaplamamız gereken birincil soru, söz konusu durum veya kişi ile ilgili olarak bir performans değerlendirmesi yapmaya gerek olup olmadığıdır. Yani bir performans değerlendirmeye ihtiyaç var mı, varsa elde ettiğimiz sonucu hangi amaçla nasıl kullanacağız? Özel yada kamu alanında yaygın olarak, amaç ve gereklilik düşünülmeden, popüler bir uygulama olarak, performans kriterleri belirleme ve değerlendirme süreçlerine dalıp, bununla verimliliği kolayca artırmak hedeflenmektedir. Gözlem ve tecrübelerimizle rahatlıkla söyleyebiliriz ki, sonuçta sadece çok çekici raporlar hazırlanır(hatta yüklü ödemeler yapılıp dışardan danışmanlık hizmeti alınmak suretiyie) ama sürdürülebilirlik zafiyetiyle etkin olarak uygulanamaz.
Performans ölçüm-değerlendirme-uygulama üçlemesini baz alarak şöyle bir algoritma oluşturabiliriz:
Temel ve gerek adımlar;
1-Durumun, sürecin ve kişilerin performansını ölçmeye gerek var mı?
2-Amacımız nedir, nerde ve nasıl kullanacağız
3-Elde edilen sonuçlara göre eylemde bulunma irade ve yetkisi var mıdır?
4-Bulunulan ortam(işyeri, üretim süreci, sosyal yapı) elde edilen sonuçları kabullenecek bilgi ve algı düzeyine sahipmidir?
5-Sözkonusu belirlenecek kriterlerin uygulamaya geçilmesi halinde, baştan belirlenmiş amacın kısmen veya tamamen gerçekleşeceğinden emin miyiz?
Gerekliliği, nasıl kullanılacağı, uygulama iradesinin varlığı, hedef kitlenin kabullenme kapasitesinin yeterliliği ve tatmin edici bir sonuca ulaşılacağın kanaatine vardıktan sonra, ikinci faz olarak, performans kriteri ve uygulama metodunun belirlenmesine sıra gelir. Bu safhada temel kriterler aşağıdaki gibi sıralanabilir;
1-Ölçülebilirlilik: Dönem sonu elde edilen kâr veya alt kırılımları(vergi öncesi toplam kâr, faaliyet kârı gibi), üretim miktarı, satış miktarı, maliyet tasarrufu, faaliyet birimi, birim zamanda elde edilen sonuç gibi kurum içi raporlarla alınabilecek somut sonuçlara dayanmalıdır.
2-Şeffaflık: Performansın dayandığı kriterler ile buna bağlı ödüllerin ne olacağı konusunda ilgililerin tam olarak bilgilendirilmesi
3-Durumsallık: Her Yapı’ya uygulanabilir standart bir performans sistemi olmayıp, her organizasyonun kendine münhasır koşulları olması nedeniyle , özgün-uygulanabilir bir sistem kurulmalıdır. Kurumsal hedefe bağlı olarak, maliyet-satışlar-kâr-birim zaman operasyonu değişkenlerini(varsa diğer faktörleri de) dikkate alarak, organizasyon özelinde bir sistem olmalıdır
4-Hakkaniyet: Eşitlikçi değil, fakat, esas alınan hedeflere katkı payını göz önünde bulunduran bir sistem olmalıdır
5-Teşvik edicilik: İnsani ve etik değerleri istismar etmeden, “daha iyisini yapma” duygusunu sürekli canlı tutmalıdır
6-Sürekllilik: Uygulamadaki performans sistemlerinin temel zaaflarından birisi, sistemin kesintiye uğraması ve/veya zaman içinde etkinliğini kaybetmesidir. Sonuç almaya dönük olarak, uygulama sürekliliği önem arz eder
7-Değer artırma: Sistem, uygulama sonucunda mutlak surette organizasyona değer kazandırmalıdır. Amaç, çalışanlara bir şekilde sadece ücret dışı ödeme yapmak değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyonda verimliliği artırmak olmalıdır
8-Uygulama iradesi: Bir performans ölçme ve değerlendirme sisteminin belki de en zayıf ve kritik halkası kendini bu noktada gösterir. Bütün faktörleri yerine oturtarak mükemmel bir sistem kurabilirsiniz, ancak, uygulama iradesinin ve kararlılığını olmadığı bir durumda sistem tek başına bir değer ifade etmez. Bu tür uygulamalarda en sık karşılaşılan sorun burada kendini gösterir.
9-Güccellenebilirlik: Kurumsal hedeflerde ve dönemsel koşullardaki değişiklere bağlı olarak, sistem güncellenebilmelidir.
Yukarıda ana başlıklar halinde sıralanan performans ölçülmesine dair kriterler ve ön koşullar, bir organizasyonda her kademede çalışanları kapsayıcıdır. Bunun yanı sıra, tepe yönetimi ve diğer çalışanlara farklı uygulamalar da söz konusu olabilmektedir. Tepe yönetimi için, katsayı farklılığı ile genel sistem içinde performans değerlendirme ve bunun ödül yansıması olabileceği, genel sistem dışında , bu gruba özgü bir uygulama da olabilmektedir.
Buraya kadar ifade edilenler, daha çok, sistemin “ölçme” kısmıyla ilgilidir. Sistemin ikinci ayağını ise “değerlendirme ve ödül-ceza” oluşturur.
Performans ölçmedeki amaca bağlı olarak, elde edilen sonuçların, gerek organizasyon gerekse çalışanlar açısından ne sonuçlar doğurması gerekir?
(bu sorunun cevabını başka bir yazıya bırakalım)