Daha önceki yazılarımızda ,YÖNETİCİ kısaca karar verendir, demiştik. Bu karar; kaynakları tanımlanmış amaca dönük olarak organize edip optimizasyon sağlamak suretiyle gerçekleşir. Yönetici karar sürecinde bu kaynakları kullanırken, kendine özgü, maddi ve maddi olmayan hangi araç ve yöntemleri kullanır veya kullanmak zorundadır? Başka bir ifade ile yönetici ne ile yönetir?
Öncelikle, her bir ilgilinin(akademisyen yada profesyonel yönetici) kendine göre cevap verdiği klasik sorudan başlamak gerekiyor; “yöneticilik doğuştan gelen bir yetenek midir, yoksa, sonradan eğitim ve tecrübeylemi kazanılır?” . Yöneticilik; bir yetenektir sonradan kazanılamaz, fıtrî olarak doğuştan gelir, tezini savunanların da, hayır, yöneticilik; eğitim süreci ile pratik uygulamalarla kazanılan ve geliştirilen bir fonksiyondur, iddiasında bulunanların haklı gerekçeleri vardır. İkinci tezi savunanlar doğal olarak YÖNETİMİ de akademik düzeyde YÖNETİM BİLİMİ şeklinde tanımlamaya eğilimlidirler. Bu tartışmanın kendi başına ayrı bir başlık konusu olduğunu ifade ederek, kısaca kendi görüşümüzü belirtelim.
Yönetmek; doğuştan gelen bir yetenektir, kişiseldir, kişiye özgü sanatsal eylemdir. Karar verme yeteneği, özgün bir duruş, kişileri etkileme gücü, öngörü, organizasyon becerisi, motive etme enerjisi, her türlü uygun kaynak tedarik etme(başta beşeri kaynak olmak üzere)becerisi gibi soyut unsurların sonradan kazanılması imkansıza yakındır. Burada ikinci soru akla gelir, karakteristik olarak yönetici vasıflarına sahip olan bir kimse, sadece bu özellikleriyle başarılı olabilir mi? Birinci sınıf kaliteli bir kumaştan, birinci sınıf bir kıyafetin çıkması nasıl ki ustanın becerisine bağlı ise, doğuştan gelen yeteneklerin; eğitim, uygun pratikler ve zamanlı uygun süreçlerle desteklenmesi gerekir. Çarpıcı örnek, hiç bir tecrübesi olmayan ve eğitim düzeyi yetersiz birisini belirli süreçlerden geçirmeden doğrudan en tepeye konumlandırmak, söz konusu yeteneğin paramparça olmasına neden olabilir. Yeteneğin değerlendirilmesinde temel prensip, “uygun zaman ve uygun pozisyon” prensibini takip etmektir.
Genel girişten sonra başlık konumuza dönersek; Yönetici yönetim sürecinde , maddi ve maddi olmayan hangi enstrümanları kullanır? Burada belirtilecek araçlar, kurumsal olanlardan ziyade tepe yöneticinin doğrudan şahsı ile ilgili yani kişisel faktörlerdir. Başarılı bir yönetim için gerekli olan kurumsal değerler ve uygulama prensipleri zaten olmazsa olmazlardandır. Sihirli üçlememi en sona bırakarak madde madde sıralayalım:
1-BİLGİ: Yöneticinin performansını doğrudan etkileyen birinci faktör, bilgi birikimidir. Söz konusu bilgi de, sadece yönetim alanıyla sınırlı olmayıp, genel olarak; çevreyi, yaşam alanını(bölgesel ve/ya global), teknolojiyi, politikayı, sosyal gelişmeleri, genel ekonomiyi kapsamalıdır. Özellikle yönettiği alanla ilgili bilgisi en başta gelen otorite ve karar gücü kaynağıdır. “Bilmediğiniz alanı yönetemezsiniz” inancını içselleştirip, kendini bu doğrultuda donatmayan yönetici, bunun dışındaki bütün meziyetlere sahip olsa bile, nâgıstır. Elbette ki, yönetim alanının bütün teknik detaylarını bilmek gerekmeyebilir. Tekstil sektöründeki bir tepe yöneticinin, üretimde kullanılan boyanın kimyasal özelliklerini, elektrik dağıtım şirketindekinin ise kullanılan tellerin kesit detaylarını bilmesi lazım gelmez. Boyanın ve telin tedarik koşulları, fiyatı ve toplam maliyet içindeki önemini bilmek yeterlidir(somut bir örnek vermek açısından belirtilmiştir)
Faaliyet konusundaki bilgi zafiyeti her şeyden önce, yöneticiyi alt düzey çalışanlara karşı edilgen konumuna düşürür, kendisinin yönlendirme fonksiyonunu zayıflatır. Bunun yanı sıra, donanımlı bilgi yükü ile detaylarda boğulma arasında da denge kurmak özel önem arz eder. Zira, faaliyet alanının bütün detay bilgilerine vakıf yöneticilerin düştüğü tuzak, detaylarda kaybolmak şeklinde kendini gösterebilir. İdeal olan, Bilgi’yi; bütün detayları bizzat yürütmek yerine; gözlemleme, kontrol, yönlendirme ve nihai karar noktasında kullanmaktır.
Bu konuyla bağlantılı olarak; yöneticinin yönettiği alanla ilgili teknik detay bilgisinin olması gerekip gerekmediği de ayrı bir tartışma konusudur. Bir görüşe göre, yöneticinin genel koordinasyon becerisinin olması yeterlidir. Biz bu kanaatte değiliz…Koordinasyon yeteneği olması gereken temel altyapıdır, ama, bu altyapıyı kullanmak için de BİLGİ gerekir.
2-YÖNETİM EKİBİ(KADRO): Bir organizasyonu yönetmek, ne kadar yetenekli olursa olsun bir tepe yöneticisinin tek üstesinden geleceği süreç değildir. Elbette her kurumda alt pozisyonlar vardır ve pozisyonlar tepe yönetimine yardımcıdır. Burada YÖNETİM EKİBİ’nden amaç, hiyerarşik olarak uyumlu, hedef odaklı çalışma takımıdır. Bir tepe yöneticisinin, kritik pozisyonları değiştirip yeni bir ekip kurması anlamında olmayabilir, mevcut kadroları zihinsel ve eylemsel olarak takıma dönüştürmek öncelikli olarak tercih edilmelidir.
3-SÜREKLİ GELECEĞE BAKMAK: Yönetim sürecinde en önemli mottom, “YÖNETİCİ BUGÜNÜ DEĞİL GELECEĞİ YÖNETİR” olmuştur. Tepe yöneticisinin organizasyonel faaliyetler bağlamında, örgütteki diğer çalışanlardan(her kademedeki) en önemli farkı, günlük konulardan ziyade GELECEKLE ilgili olması gerektiğidir. Günlük detaylara gereğinden fazla giren, hatta operasyonların sürekli içinde olan tepe yönetici, geleceği okuyamaz ve yönettiği organizasyona sağlıklı bir yol haritası çizemez. Bu nedenle Yönetici, sürekli yarına bakmak zorundadır.
4-İLİŞKİ YÖNETİMİ: Bir organizasyonda, hem içeri hem de dışarı açısından iki süreç aynı anda ve birbirlerini de karşılıklı etkileyerek dinamik olarak seyir gösterir ve ağırlıkları ters yönde çalışır; iş yönetimi ve ilişki yönetimi. Kişisel pozisyonlar açısında, hiyerarşide yukarı doğru yükseldikçe ilişki yönetimi ağırlığını artırır. Yöneticiler genellikle sadece işe odaklaşarak özellikle paydaşlarla ilişkiyi göz ardı etme eğilimi gösterir. Bunun tam tersi durumla da karşılaşmak mümkündür. Fakat ikinci durum daha ziyade pozisyonunu muhafaza etmek isteyen, işin kendisinde çok kendisi üzerinde karar verme durumunda olan güç odaklarına şirin görünme güdüsünde olanlar için geçerlidir. İdeal olanı, ilişki yönetimi ile iş yönetimi arasında optimizasyona gitmesidir. Bir taraftan operasyonel faaliyetleri detaya girmeden yönlendirip geleceğe yönelik strateji geliştirmeye odaklaşırken, diğer taraftan, organizasyon dışı paydaşlarla(ortaklar, kamu otoritesi, kamuoyu, sivil toplum örgütleri, medya gibi) sürekli yapıcı ilişki içinde olmalıdır. Bu tür ilişki bir anlamda; algı oluşturma, potansiyel olumsuz algıyı bertaraf etme ürününden bağımsız kurumsal pazarlama faaliyetidir. bu nedenledir ki, son yıllarda, HALKLA İLİŞKİLER kavramı yerine daha kapsamlı KURUMSAL İLŞKİLER kavramı kullanılmaktadır. İlişki yönetimine önem veren yöneticiler, kurumsal ilişki faaliyetlerini bir departman düzeyinde etkin bir yönetim aracı olarak kullanır.
4-GÜVEN: Bir şeye veya birisine güvenme, her canlıda özellikle insanoğlunda var olan, belki de ihtiyaç duyulan en güçlü duygudur. Hepimiz, yaşadığımız binaya, kullandığımız arabaya, beraber yaşadıklarımıza, iş ortamına, iş ortamında ise yöneticimize güvenmek isteriz. Güvensiz ortam ise, daha güvenilir fırsat ve imkan bulunduğunda terkedilir. Bu nedenledir ki, yönetici, çalışma arkadaşlarına vermesi gereken birincil mesaj GÜVEN’dir. Yöneticinin; aldığı kararlardaki isabetlilik, âdil ceza-ödül sisteminin uygulaması, çalışanların yarınından endişe duymadığı ve tatsız sürprizlerle karşılaşmayacağı duygusunu vermesi, güçlü bir empati yeteneğinin olması gibi alanlardaki yaklaşımı ve uygulamaları, güven vermede ön plana çıkar. Çalışanlara, “yöneticimiz güvenilir kişiliğe sahiptir, herhangi bir kriz anında bize sahip çıkar” cümlesini kurdurabiliyorsa bir yönetici, lider-yönetici olabilir demektir.
5-SEVGİ-SAYGI-KORKU(TEYAKKUZ HALİ): Bir yönetici, sihirli üçlü diye isimlendirdiğim bu psikolojik kombinasyonu içselleştirip samimi olarak bir yönetim aracına dönüştürebilirse yönetim sürecinde ana yolu inşa etmiş demektir. Örgütsel yönetim bağlamında sevgi; duygusal bütünleşmeyi, saygı; empati yönü olan bağlılığı ve eleştiri-itiraz da olsa desteklemeyi, korku ise; istismara fırsat vermeyen sürekli teyakkuz(uyanık ve her an hedefe odaklı, uyanıklılık anlamında) halini sağlar. Bu üçlü duygusal ortamın olduğu ast-üst ilişkisinde kaçınılmaz olarak sinerji doğacaktır.
Literatürde ve akademik çalışmalarda yer alan, ayrıca, tecrübelere her türlü yazılı raporlarda belirtilen; başarıya yönelik yönetim kriterlerinde onlarca faktör bulmak mümkündür ve şüphesiz tamamı kendi bağlamında doğrudur. Yukarıda bizim çok özet olarak ifade ettiğimiz hususlar, 30 yıla yakın kişisel tecrübelerimizde yansımalardır.